Treffsichere Vertriebsprovision

Vergüten Sie Leistungen, die der Mitarbeiter beeinflussen kann!

Zu viele Unternehmen setzen immer noch Vertriebsprovisionen ein, bei der die Mitarbeiter nach Leistungskriterien und Zielen vergütet werden, auf die sie im Grunde wenig oder keinen Einfluss haben. Z.B. werden Innendienstmitarbeiter über die Vertriebsprovision an einen Außendienst-Umsatz angebunden, ohne diesen nachhaltig beeinflussen zu können.

Oder es werden Mitarbeiter im Außen- und Innendienst in allgemeine Unternehmensergebnisse (Umsatz, Auftragseingang, Ertrag) eingebunden, die „zu weit weg“ vom Mitarbeiter stattfinden, wobei der Mitarbeiter den Eindruck gewinnt, dass er diese Kriterien nicht beeinflussen kann. Solche Vertriebsprovisionen greifen nicht, ihre Wirkung ist nicht nachhaltig und letztlich gibt das Unternehmen Geld für Ergebnisse aus, mit denen sich die Mitarbeiter nicht identifizieren.

Vertriebsprovision soll differenzieren
Solche variablen Entlohnungsansätze haben eher den Charakter einer „Gießkannen-Vergütung“, die den Highperformer genauso trifft wie den Lowperformer. Die Einkommen, die sich über die Vertriebsprovision für den einzelnen Mitarbeiter ergeben, differenzieren zu wenig, weil die eigentliche Leistung des Mitarbeiters in der Vergütung keine oder zu wenig Berücksichtigung findet.

Eine entscheidende Weichenstellung für die Qualität einer gut gemachten Vertriebsprovision ist die Auswahl der richtigen und treffsicheren Vergütungskriterien. Alle diese Kriterien sollten vom Mitarbeiter beeinflussbar sein. Nur so kann er sich mit diesen Leistungskriterien und damit auch mit seiner Vertriebsprovision identifizieren.

Klassische Vergütungskriterien greifen nicht immer
In Unternehmen, die projektbezogen arbeiten, z.B. Sondermaschinenbau, Software-Entwicklung etc., muss für die Vergütung oftmals von den klassischen Vergütungsstandards wie Umsatz, Auftragseingang, Deckungsbeitrag usw. abgewichen werden, weil sich diese Größen zu zufallsorientiert ergeben und der Mitarbeiter zu wenig direkten Einfluss auf diese Größen hat.

So kann es durchaus geschehen, dass ein Mitarbeiter im Vertrieb eines Sondermaschinenbauers in einem Jahr 5 Mio. EUR Auftragseingang abliefert, im nächsten Jahr nur 1 Mio. In dem zweiten Jahr war der Mitarbeiter aber nicht weniger engagiert als im ersten Jahr. Die Vertriebsprovision, die jetzt an Umsatz, Auftragseingang oder Deckungsbeiträgen festmacht, würde zwangsläufig zu einer ungerechten Vergütung führen. Die Auftragseingänge sind in solchen Unternehmen zu volatil, als dass solche Größen die Leistung des Mitarbeiters wiederspiegeln würden.

Aktivitäten in der Vertriebsprovision vergüten
Bei der Gestaltung der Vertriebsprovision ist z.B. darauf zu achten, die Aktivitäten des Mitarbeiters zu vergüten, die als Erfolgstreiber wirken. Der Mitarbeiter muss z.B. darauf hinwirken, möglichst viele Projekte ins Laufen zu bringen und er muss diese Projekte zu einem hohen Reifegrad treiben. Wenn er diese Akzente richtig setzt, kann er mittelfristig Erfolg nicht „verhindern“. Eine Vertriebsprovision muss in solchen Fällen genau auf derartigen Kriterien aufbauen, um das zu vergüten, was der Mitarbeiter leisten soll und kann.

Derartige Aktivitäten werden in der Vertriebsprovision oft über Punkte-Systeme abgebildet, wobei die Punktzahl einerseits die Wichtigkeit der einzelnen Aktivität für das Unternehmen ausdrückt, andererseits den Aufwand, den der Mitarbeiter für diese Aktivität erbringt. Damit stellt die Vertriebsprovision eine Verbindung her zwischen dem, was das Unternehmen braucht und dem, was der Mitarbeiter beeinflussen kann. Das Vergütungssystem vergütet also nicht „irgendetwas“, sondern fokussiert sich genau auf das, was der Mitarbeiter in den Händen hält.

Man erlebt in der Realität immer wieder, dass Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer Vertriebsprovision in allgemeine Ergebnisse eingebunden sind, die variable Vergütung im Vertrieb „hinnehmen“, aber sich nicht dafür engagieren. Eine gut gemachte Vertriebsprovision entfaltet vor allem dann Wirkung, wenn zwei Aspekte beachtet werden: Die Vergütung der richtigen Leistungskriterien und der Einbau einer steil verlaufenden Vergütungskurve, bei der sich Mehrleistung des Mitarbeiters lohnt.

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